日本制造起死回生之謎。一個(gè)是被自己國(guó)家冷落的美國(guó)老頭，一個(gè)是被視為垃圾質(zhì)量代名詞的日本制造，兩個(gè)走到一起，會(huì)產(chǎn)生了什么結(jié)果？1960年代，日本從戰(zhàn)后被炸得稀爛的廢墟上一躍而起，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，制造業(yè)甚至一度把美國(guó)逼得手足無措。背后的因素很多，但有個(gè)美國(guó)人起到了至關(guān)重要的作用。他就是威廉·愛德華茲·戴明，被日本人尊為“質(zhì)量之神”。

1.只用了5年，日本制造起死回生

1950年代，“日本制造”對(duì)世界來說，意味著低廉的價(jià)格和三流的產(chǎn)品，甚至一度被認(rèn)為是“垃圾產(chǎn)品”的代名詞，一些日本企業(yè)把工廠開到美國(guó)鄉(xiāng)村，以便讓產(chǎn)品能貼上“美國(guó)制造”的標(biāo)簽。奇怪的是，到了1960年代，曾經(jīng)瀕臨崩潰邊緣的“日本制造”開始風(fēng)靡全球，把美國(guó)貨擠兌得沒有還手能力。就連在美國(guó)本土，日本貨也是大行其道。

1982年《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，日本汽車品牌已經(jīng)占領(lǐng)美國(guó)近22%市場(chǎng)份額，街上跑的10輛汽車，2輛都是日本造，強(qiáng)勢(shì)的日本制造一下讓25萬美國(guó)汽車工人失業(yè)。到了80年代初期，美國(guó)對(duì)日本的貿(mào)易赤字飆升至500億美元。其實(shí)，汽車行業(yè)只是日本制造業(yè)全面趕超美國(guó)的急先鋒。在上世紀(jì)70-80年代，日本制造全面超越美國(guó)，從青銅到王者的，絕不只是豐田這一家。

1968年，索尼推出了全球第一臺(tái)特麗瓏顯像管的彩電，直到顯像管時(shí)代結(jié)束，都沒有任何產(chǎn)品能夠超越它。原因很簡(jiǎn)單，制作工藝要求太高，技術(shù)水平不過關(guān)根本就別想。1973年，美國(guó)把“艾美獎(jiǎng)”頒給了索尼開發(fā)的特麗瓏顯像管。要知道，作為美國(guó)電視界的最高獎(jiǎng)，艾美獎(jiǎng)以前只發(fā)給電視行業(yè)的人，電子產(chǎn)品成為獲獎(jiǎng)?wù)撸髂崾堑谝粋€(gè)。

在1970年代，世界上出現(xiàn)了第一波半導(dǎo)體行業(yè)的大遷徙。當(dāng)時(shí)的半導(dǎo)體行業(yè)的重心從美國(guó)開始轉(zhuǎn)移到日本，就是因?yàn)槿毡井a(chǎn)品價(jià)格極為低廉，同時(shí)所有企業(yè)均能夠保證自己的產(chǎn)品使用25年，以這樣的條件向世界銷售產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)沒有一家比得上。從1970年代開始引進(jìn)技術(shù)和研發(fā)，僅僅用了10年時(shí)間，日本在世界半導(dǎo)體前十的企業(yè)中，一下占了五個(gè)，而且NEC、東芝、日立分別排名前三，產(chǎn)品占全世界50%以上。到了1985年，日本和美國(guó)在半導(dǎo)體生產(chǎn)的市場(chǎng)占有率就換了角色：日本第一，美國(guó)第二。這些還都只是普通消費(fèi)者能看到的。其實(shí)，日本制造業(yè)更牛的是號(hào)稱“工業(yè)之母”的機(jī)床。1958年研制出第一臺(tái)數(shù)控機(jī)床后，日本在1978年的年產(chǎn)量是7342臺(tái)，一舉超過年產(chǎn)5688臺(tái)的美國(guó)。不僅如此，制造波音737、甚至是美軍看家的F22戰(zhàn)斗機(jī)，都是用的日本機(jī)床。

有資料顯示，在日本制造的全盛時(shí)期，全球90%的數(shù)碼相機(jī)，66%的半導(dǎo)體原材料都是日本制造。截至2016年，日本人均制造業(yè)增加值為7993.99美元，位居世界第一；日本出口質(zhì)量以85.69%位居世界第二；日本對(duì)國(guó)際制造業(yè)的影響以14.13%位居第二；日本對(duì)世界貿(mào)易的影響力以6.53%位居世界第三。日本制造起死回生，僅僅用了5年。

2.日本制造背后的美國(guó)人

1980年，美國(guó)人終于開始反思。為什么日本幾乎從零開始的制造業(yè)，能在戰(zhàn)后短短的30年時(shí)間，發(fā)展得如此迅速？直到美國(guó)廣播公司(NBC)拍了部紀(jì)錄片《日本行，為什么我們不行？》，美國(guó)人才發(fā)現(xiàn)，原來幫助日本制造迅速崛起的人，竟然是一個(gè)叫戴明的美國(guó)人。這個(gè)在自己國(guó)家被冷落了幾十年的美國(guó)老頭，此時(shí)正住在離白宮幾公里遠(yuǎn)的一間地下室里。在日本被“封神”的戴明，并不是日企花重金請(qǐng)去，反而是被美國(guó)“公派”日本，協(xié)助戰(zhàn)后重建的專家。雖然頂著專家的名號(hào)，不過在美國(guó)人眼中，這個(gè)精通統(tǒng)計(jì)學(xué)和質(zhì)量管理的哈佛博士，實(shí)際只是個(gè)無足輕重的小角色，1947年他被派到日本，只是去準(zhǔn)備戰(zhàn)后日本全國(guó)人口普查的工作。

直到JUSE（日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟）請(qǐng)他教一下日本企業(yè)該如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，并且一下組織了控制日本80%資本的21位企業(yè)家來聽課，戴明的質(zhì)量管理理論，才有了發(fā)揚(yáng)光大的機(jī)會(huì)。面對(duì)一心想學(xué)習(xí)美國(guó)、要把從制造劣質(zhì)低檔貨變成制造強(qiáng)國(guó)的日本企業(yè)家，戴明許給了他們一個(gè)超級(jí)刺激的預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年后日本的產(chǎn)品質(zhì)量就可以超過美國(guó)?！?/p>

5年超過美國(guó)？這簡(jiǎn)直不敢讓人相信。要知道，當(dāng)時(shí)日本最大的愿望，只不過是想恢復(fù)到戰(zhàn)爭(zhēng)前的生產(chǎn)水平。既然老師這么說，那就死心塌地地學(xué)習(xí)吧！戴明傾囊相授，日本企業(yè)也學(xué)得一絲不茍。豐田可以說是戴明最優(yōu)秀的學(xué)生。在戴明的鼓勵(lì)下，豐田開始在質(zhì)量管理體系下采取系統(tǒng)的方法去解決質(zhì)量問題，這種方法后來被稱為的“戴明環(huán)”，或PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-行動(dòng)），是持續(xù)改善的基石。

“不斷發(fā)現(xiàn)問題，并且持續(xù)改善”迅速成為日本企業(yè)家的習(xí)慣思維。1956年,豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一參觀美國(guó)福特時(shí)說:“這里還有改善的余地,還可以做得更好。”他這么說絕不是狂妄，豐田在質(zhì)量精細(xì)化上一路狂奔，到了20世紀(jì)80年代，新品研發(fā)美國(guó)汽車廠商要60個(gè)月,豐田只要30個(gè)月；美國(guó)廠家的平均庫(kù)存是2周,而豐田僅為2小時(shí)。美國(guó)人也被日本汽車的制造管理系統(tǒng)震驚，日本人制造汽車的流程幾乎跟美國(guó)一模一樣，工藝也不比美國(guó)先進(jìn)，但質(zhì)量管理系統(tǒng)完全超越了美國(guó)。豐田的精益生產(chǎn)方式，讓日本的勞動(dòng)生產(chǎn)率從落后于美國(guó)10倍上升到超越美國(guó)10倍，當(dāng)然，隨之而來的還有巨大的利潤(rùn)和低廉的價(jià)格。戴明的質(zhì)量管理理論被凝練為“戴明理論十四要點(diǎn)”，其中第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種把人的能量發(fā)揮到最大的管理模式，也深刻地影響并融入了豐田的企業(yè)文化。

在日本汽車工廠的每個(gè)車間里，都有數(shù)量眾多“質(zhì)量控制圈”。這個(gè)圈子是根據(jù)出生地、住址、年齡和興趣愛好等把流水線工人分成的小組。企業(yè)這么做的目的，是讓他們?cè)谖顼堃约跋掳嗪蠖伎梢岳^續(xù)討論如何提升品質(zhì)。這樣一來，質(zhì)量控制融化在了整個(gè)生產(chǎn)過程中，一切可能出現(xiàn)的問題、可以改進(jìn)的細(xì)節(jié)，都會(huì)暴露出來被及時(shí)解決。尼桑的Z-car系列工廠內(nèi)，足足有580個(gè)“質(zhì)量控制圈”。這就相當(dāng)于整個(gè)生產(chǎn)線配備了580組質(zhì)檢員，再加上其他技術(shù)設(shè)備，日本工廠里的質(zhì)量檢測(cè)可以精確到微米。如果用百萬分之一的比例來衡量汽車制造的缺陷率，日本汽車制造可以說實(shí)現(xiàn)了零缺陷?！爸匾暺焚|(zhì)的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低?！贝髅鞯馁|(zhì)量管理理念，幫助日本企業(yè)打造出了現(xiàn)代意義的“工匠精神”和精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)。

日本的經(jīng)濟(jì)振興被視為是一次成功的質(zhì)量革命?？梢哉f，沒有戴明，就沒有今天的日本制造。在豐田公司總部的大堂，戴明的照片和豐田創(chuàng)始人以及現(xiàn)任總裁的照片掛在一起，而且戴明的照片更大更突出，以示感謝與紀(jì)念。日本天皇給戴明頒發(fā)二等瑞寶獎(jiǎng)時(shí)就表示，日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日本制造成功行銷全球的功勞，都?xì)w功于戴明在日本的所作所為。1951年，日本以戴明名字命名“戴明獎(jiǎng)”，標(biāo)志著日本質(zhì)量界的最高榮譽(yù)，既是為了紀(jì)念，也是為了傳承質(zhì)量精神。

3.中國(guó)想成制造強(qiáng)國(guó)，應(yīng)該學(xué)習(xí)戴明的理論

雖然戴明離世已經(jīng)20多年，可他“質(zhì)量第一”“一切皆以顧客為焦點(diǎn)”的質(zhì)量管理理念，仍能給中國(guó)的制造業(yè)帶來諸多的幫助和思考。其實(shí)，二戰(zhàn)期間戴明就曾向美國(guó)軍方建議提高質(zhì)量管理培訓(xùn)，他自己也在戰(zhàn)后開過關(guān)于企業(yè)質(zhì)量管理的課，可當(dāng)時(shí)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一片繁榮，工廠的訂單接都接不完，誰有空去管什么品牌質(zhì)量。倒是1954年彼得·德魯克的目標(biāo)管理概念，切中了美國(guó)企業(yè)急于降低成本、提高績(jī)效的想法，受到空前歡迎。有趣的是，當(dāng)年日本制造業(yè)走的是戴明的質(zhì)量管理模式，而在中國(guó)改革開放之初，因?yàn)樽陨砬闆r的特點(diǎn)，引用的則是德魯克的管理概念。

當(dāng)年中國(guó)的制造業(yè)和二戰(zhàn)后美國(guó)的制造業(yè)有些許相同的地方，關(guān)注的不是質(zhì)量，而是因?yàn)榫薮蟮奈镔|(zhì)需求帶來產(chǎn)能不足的問題。所以，怎么提高績(jī)效、用低廉的成本占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)，才是那時(shí)中國(guó)制造業(yè)的首要目標(biāo)。日本走上了戴明這條路后，則傾向揣摩消費(fèi)者需求的試錯(cuò)式發(fā)展。就像日本的汽車產(chǎn)業(yè)，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)后再根據(jù)自己的需求改良，形成自己的技術(shù)和產(chǎn)品。因而，日本汽車更貼合消費(fèi)者日常需求，也擁有了更偏愛日本“應(yīng)用型”汽車的消費(fèi)群體。反觀中國(guó)企業(yè)，在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境中，更習(xí)慣于逆向開發(fā)。這套方法見效快，而且就算研發(fā)落后，也沒有多大關(guān)系。只要有新的產(chǎn)品，過不了幾天同類的產(chǎn)品就會(huì)迅速出現(xiàn)，且價(jià)格更低。當(dāng)然，困境就是這樣的競(jìng)爭(zhēng)，研發(fā)和創(chuàng)新永遠(yuǎn)不可能被人重視。

在《日本行，我們?yōu)槭裁床恍?？》的片子里，戴明解釋了日本制造成功的秘訣——

日本人用統(tǒng)計(jì)方法來提高質(zhì)量，就像他們從其他文化中學(xué)習(xí)好東西一樣，他們不僅學(xué)習(xí)，而且真正吸收了這種方法，然后，他們用前所未有的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品回饋世界。當(dāng)中國(guó)制造業(yè)正在面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的今天，我們?cè)倩仡^揣摩一下日本制造曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)和它背后戴明的質(zhì)量控制理念，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)才是一條中國(guó)制造大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃鞆?qiáng)國(guó)的必由之路。

日本能行，那我們也一定行。

聲明：本文為轉(zhuǎn)載類文章，如涉及版權(quán)問題，請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們刪除（QQ: 2737591964），不便之處，敬請(qǐng)諒解！