2018年，全球大公司中最引人注目的衰退來自通用電氣，這家美國百年工業(yè)巨頭在去年被剔除出了道瓊斯產(chǎn)業(yè)平均指數(shù)，三季度虧損228億美元，上一任CEO弗蘭納里履職剛滿一年即被撤換，為擺脫危機，通用電氣迎來了其歷史上首個外來CEO。

通用電氣的危機，某種程度上折射了傳統(tǒng)大型多元化公司的危機。

困境中的通用電氣開始對自己動大手術(shù)。2018年6月，GE宣布將聚焦航空、發(fā)電和新能源三大業(yè)務(wù)，醫(yī)療業(yè)務(wù)獨立，油氣業(yè)務(wù)剝離，出售分布式發(fā)電業(yè)務(wù)。

通用電氣是多元化跨國公司的縮影，事實上，即便是經(jīng)營依然良好的多元化工業(yè)公司，近年來也在不斷拆分。典型案例包括：2018年12月中旬，ABB宣布剝離其電網(wǎng)業(yè)務(wù)，出售給日立;2018年11月底，聯(lián)合技術(shù)公司宣布將一分為三，聚焦航空領(lǐng)域，其電梯和暖通空調(diào)業(yè)務(wù)剝離為兩家獨立公司;2018年6月，霍尼韋爾宣布一拆為三，交通系統(tǒng)業(yè)務(wù)與家居安防業(yè)務(wù)分別獨立;2018年10月，蒂森克虜伯在剝離鋼鐵業(yè)務(wù)后繼續(xù)一分為二，分別聚焦工業(yè)業(yè)務(wù)和材料業(yè)務(wù)。

通用電氣最大的競爭對手西門子雖然沒有激進拆分，但其組織架構(gòu)也發(fā)生了重要變化。2018年6月，西門子發(fā)布其新的戰(zhàn)略“2020+”，原來工業(yè)領(lǐng)域的五大板塊合并為三大運營公司：天然氣發(fā)電、智能基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化工業(yè);西門子控股但獨立運作的三大業(yè)務(wù)分設(shè)三大戰(zhàn)略公司：西門子醫(yī)療、西門子歌美颯(新能源)和西門子阿爾斯通(交通)。

所有上述公司都希望簡化總部規(guī)模和職能，加強業(yè)務(wù)板塊的自由度。

但與歐美工業(yè)巨頭的拆分潮相反，中國的國企卻在不斷合并。自2003年國資委成立以來，其履行出資人職責(zé)的企業(yè)數(shù)量已從最初的189家縮減至如今的96家，減少將近一半。近年來，包括南北車、寶鋼武鋼、國電神華、中電投與國家核電都是典型的劇烈改變行業(yè)格局的大型國企合并。中國中化與中國化工隨著寧高寧在2018年6月兼任兩家公司董事長，合并也箭在弦上。

中外趨勢為何背道而馳？

外企的拆分，是多元化公司將其業(yè)務(wù)拆分為獨立業(yè)務(wù)板塊或公司，同時簡化總部規(guī)模和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，減少管理成本。也因此，外企的拆分背后，往往有激進投資者的身影，通用電氣、蒂森克虜伯、ABB的拆分均是如此。

而國企的合并多是同類業(yè)務(wù)公司規(guī)模擴張的合并，力求減少無序競爭，在所在領(lǐng)域做大做強，加強國際競爭力。前述典型的南北車、寶鋼武鋼等合并，都是開展同類業(yè)務(wù)的大型國企的橫向聯(lián)合。

而這類合并在外企中也是趨勢之一，如2016年，殼牌并購英國天然氣公司(BG)，即是同類業(yè)務(wù)合并。

拆分不是目的，加強細(xì)分業(yè)務(wù)的決策獨立性和競爭力才是關(guān)鍵，這在如今快速變化的商業(yè)世界中正顯得越來越重要。西門子CEO凱颯曾對《財經(jīng)》記者分析，西門子的大部分業(yè)務(wù)都是與某一行業(yè)中快速發(fā)展的專業(yè)化公司競爭，而不是和大型企業(yè)集團競爭，因此希望西門子能夠像競爭對手一樣專注，這就需要給這些業(yè)務(wù)更大的自主發(fā)展權(quán)，專注其擅長的領(lǐng)域，像競爭對手一樣靈活。

更能說明這一趨勢的兩個案例是，聯(lián)合技術(shù)一分為三，新公司聚焦航空領(lǐng)域，但它同時完成了對另一大航空供應(yīng)商羅克韋爾柯林斯的收購，這筆價值300億美元的收購是航空史上迄今最大的收購;化工巨頭陶氏與杜邦在2017年9月合并為陶氏杜邦，成為全球最大的化工公司，但隨即拆分為三家公司，分別聚焦農(nóng)業(yè)、特種產(chǎn)品和化學(xué)材料。

因此，外企的拆分潮和國企的合并潮，背后邏輯其實一致：多元化公司正在走向沒落，圍繞主營業(yè)務(wù)做專業(yè)化擴張，才能適應(yīng)當(dāng)今的競爭環(huán)境。

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